Một nhà lãnh đạo thời trang là người có nhiều trách nhiệm chủ chốt trong hoạt động của một doanh nghiệp liên quan đến thời trang. Từ giám sát nhân viên của mình cho đến kiểm tra số liệu và thống kê, những nhà lãnh đạo thời trang phải sử dụng một loạt các kỹ năng và sở hữu một số phẩm chất lãnh đạo và quản lý quan trọng. Điều này là một vấn đề ngày càng phức tạp trong việc kiểm soát kiến thức trong một doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp chi quá nhiều vốn cho các dự án nhằm cải thiện quản lý tri thức (Ray T.). Không nhiều người lãnh đạo thời trang được cho là tự nhiên là “những người lãnh đạo bẩm sinh”. Tuy nhiên, đã được chứng minh rằng người ta sẽ theo chân người đó bởi vì họ có bằng chứng cho thấy họ “hoàn thành công việc”.
Vào những năm 1930, Kurt Lewin phát triển một khung cảnh dựa trên hành vi của một nhà lãnh đạo. Bạn sẽ thấy rằng có ba loại nhà lãnh đạo chính. Những người lãnh đạo độc tài đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của nhóm của họ. Những người lãnh đạo dân chủ yêu cầu lời khuyên từ nhóm của mình và xem xét kiến thức của họ. Cuối cùng, những người lãnh đạo thả chứ không can thiệp; họ cho phép mọi người trong nhóm tự quyết định nhiều quyết định. Đã được nhận thấy rằng mỗi loại nhà lãnh đạo này được ưa chuộng và cần thiết trong các tình huống khác nhau. Nó có thể được gọi là Mô hình Contingency của Fiedler nói rằng có một thái độ lãnh đạo cụ thể nên được chọn trong một tình huống cụ thể và đặt mỗi nhân viên trên một thang điểm để tìm hướng lãnh đạo của họ. Điều này có nghĩa là người quản lý sẽ xây dựng một kế hoạch xung quanh tình huống hiện tại thay vì tiếp cận “một phong cách phù hợp với tất cả” (Mind Tools Editorial Team, 2013). Khái niệm “Lý thuyết X và Lý thuyết Y” cũng thay đổi người quản lý và cách tiếp cận của họ đối với các tình huống cụ thể. Người quản lý ủng hộ Lý thuyết X tin rằng công nhân của họ phải được khuyến khích. Trong khi đó, người quản lý hướng đến Lý thuyết Y tin rằng công nhân của họ tự nhiên có ý thức.
Trong bất kỳ bổ nhiệm lãnh đạo nào, không phụ thuộc vào ngành công nghiệp, lãnh đạo giao dịch là rất quan trọng và có thể đảm bảo rằng những người theo và những người lãnh đạo thực hiện tốt nhất. Các lý thuyết về lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc phần thưởng hoặc trừng phạt người theo và người lãnh đạo khi họ làm những điều tốt hoặc xấu tương ứng. Quá trình này không yêu cầu nhiều công sức, chỉ đơn giản là cấp phần thưởng hoặc trừng phạt cho các cấp dưới. Điều này làm cho việc thông báo cho nhân viên mới trở nên dễ dàng do tính đơn giản của nó. Kỹ thuật này hiệu quả nhất nếu mục tiêu có lợi cho công ty nhằm đảm bảo mọi người đều thực hiện nỗ lực tối đa để nhận được phần thưởng trong khi cải thiện doanh nghiệp. Tuy nhiên, lý thuyết này không hoạt động nếu các thành viên trong nhóm không hợp lý và không thích bị trừng phạt nhẹ. Nó cũng giả định rằng những công nhân này chỉ được thúc đẩy bởi sự khen thưởng, điều này là không chính xác. Nếu người lãnh đạo thời trang không hiệu quả, nó có thể gây thiệt hại nghiêm trọng do khả năng bị lợi dụng và có thể coi thường khả năng đầy đủ của toàn bộ lực lượng lao động.
James McGregor Burns đã định nghĩa khái niệm “Lãnh đạo Biến đổi” như lãnh đạo và người theo của họ chung tay nâng cao lẫn nhau không chỉ ở mức độ đạo đức mà còn ở mức độ động lực. Khái niệm này được đề cập trong cuốn sách năm 1978 của ông mang tên “Lãnh đạo”. Mức độ lý tưởng mà Lãnh đạo Biến đổi đóng một phần trong đó là thu hút sự quan tâm và hào hứng đối với tầm nhìn của một nhà lãnh đạo. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà lãnh đạo thời trang để đưa mọi người vào tâm trạng đúng để thực hiện một cuộc bán hàng do thái độ nhiệt huyết và tin tưởng của họ đối với công việc. Điều này cho phép các thành viên nhân viên cảm thấy mình là một phần của hoạt động và bức tranh tổng thể. Tạo được quan tâm thực sự vào tầm nhìn cho phép lãnh đạo xây dựng và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ với nhân viên của mình. Mối quan hệ mạnh mẽ sau đó đảm bảo rằng mọi người làm việc chăm chỉ để hỗ trợ vào việc tạo ra tầm nhìn đó.
Quan trọng để có sự say mê trong nơi làm việc vì điều này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo thời trang tận hưởng công việc của họ nhiều hơn. Ngoài ra, đây cũng là một khía cạnh quan trọng giúp nhân viên phát triển và cảm thấy thỏa mãn hơn với không khí tích cực hơn tại nơi làm việc. Động lực này cũng là một kỹ năng quan trọng mà những người lãnh đạo cần có để đạt được các mục tiêu bán hàng đó hoặc đảm bảo giá tốt nhất trong lĩnh vực mua hàng cho các sản phẩm. Việc nhìn thấy người lãnh đạo ở bất kỳ nơi làm việc nào được động viên và nhiệt huyết là có lợi cho nhân viên vì nó ảnh hưởng đến việc theo bước họ. Những nhân viên được động viên này có khả năng làm việc hiệu quả hơn và có đạo đức làm việc tốt hơn và “động lực” để cải thiện bản thân để đạt được những vị trí cao hơn. Cũng có thể chú ý rằng nhân viên sẽ ít xung đột hơn với nhau, kiểm soát họ và giảm bạo lực do mức độ động viên của họ thay vì sự buồn chán.
Theo Lý thuyết Đường đi mục tiêu của Robert House được phát triển năm 1971, nhà lãnh đạo giỏi trong ngành thời trang sẽ giúp nhân viên của họ đạt được mục tiêu của họ. Điều này bao gồm xác định mục tiêu, thúc đẩy họ và cung cấp công cụ giúp họ đạt được những mục tiêu này. Điều này bao gồm việc thưởng cho những cột mốc và loại bỏ các rào cản tiềm năng và trở ngại. Lý thuyết chỉ ra bốn loại lãnh đạo tốt nhất phù hợp với điều này; bao gồm lãnh đạo hỗ trợ, lãnh đạo chỉ thị, lãnh đạo tham gia và lãnh đạo định hướng thành tựu. Thuyết Hierarchy of Needs của Maslow cung cấp cho các nhà quản lý một mẫu mực lý tưởng để giúp nhân viên của họ phát huy tiềm năng toàn diện và do đó thường được tham khảo khi thảo luận về tố chất và kỹ năng lãnh đạo.
Một yếu tố quan trọng khác là đặc điểm cá nhân sáng tạo. Đặc điểm này có nghĩa là những lãnh đạo có thể “Tận dụng tốt nhất những điều mà họ có” và mang lại kết quả tốt hơn. Ví dụ, những nhà lãnh đạo thời trang sáng tạo sẽ không dừng bán hàng nếu một sản phẩm cụ thể hết hàng. Họ sẽ tận dụng toàn bộ cửa hàng, thay đổi bố cục nếu cần để lấp đầy khoảng trống và ngăn cửa hàng trông trống rỗng. Những nhà lãnh đạo thời trang này sẽ cập nhật thông tin về tin tức và xu hướng thời trang mới nhất vì họ thường quan tâm đến ngành công nghiệp. Thông tin họ nhận được chủ yếu qua tạp chí và trang web xu hướng. Họ cũng có xu hướng thử những xu hướng và rủi ro mới để đạt được sự hài lòng bản thân và thử nghiệm. Những người tiên phong này đang hướng tới thời trang, thử những điều mới và mang lại lại những mặt hàng phổ biến. Chiến lược ra quyết định nhanh và hiệu quả này là cần thiết cho bất kỳ nhà lãnh đạo thời trang nào. Mặc dù quyết định phải được đưa ra nhanh chóng, nhưng nó cũng phải chính xác hoặc mang lại lợi ích để đảm bảo sự thành công hơn là tiêu cực cho doanh nghiệp. Trong ngành thời trang, đây là một kỹ năng quan trọng vì ngành này thay đổi nhanh chóng, việc ra quyết định nhanh về hàng tồn kho, kiểu dáng và nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu cao.
Để các nhà lãnh đạo thời trang và quản lý đạt được những thỏa thuận tốt nhất để giảm chi phí và duy trì hình ảnh công cộng của thương hiệu mạnh mẽ, các nhà lãnh đạo thời trang phải là những người giao tiếp xuất sắc. Điều này sẽ giúp họ thương lượng một cách hiệu quả để cải thiện doanh nghiệp với chi phí thấp nhất. Để có mọi người tham gia với ý kiến và quyết định của họ, họ phải có ảnh hưởng và sự ảnh hưởng đối với nhân viên và đồng nghiệp trong các phân đoạn khác. Giao tiếp đã được sử dụng từ nhiều năm để thiết lập mối quan hệ giữa các nhóm khác nhau và cá nhân. Khía cạnh giao tiếp là quan trọng để truyền đạt những điểm quan trọng về doanh nghiệp cho người khác cũng như đưa ra các lệnh một cách hiệu quả và động viên. Giao tiếp có thể tiếp tục là đặc trưng quan trọng đối với người lãnh đạo thời trang vì nó sẽ giúp họ tranh luận với những vấn đề cụ thể với người khác cũng như kiểm soát các phần được giao cho họ một cách hiệu quả, đảm bảo mọi người cảm thấy thoải mái thực hiện các lệnh của họ. Người lãnh đạo sẽ giao tiếp để đảm bảo nhân viên của họ thoải mái nói chuyện và nhờ hướng dẫn nếu cần. Nhà lãnh đạo thời trang có thể giao tiếp không cần dùng từ nói chẳng hạn như trang phục của họ để truyền đạt các điểm như trang thái xã hội của họ và mức quyền lực họ thực sự có đối với cấp dưới. Hơn nữa, những khía cạnh đơn giản như cách họ đi có thể ảnh hưởng đáng kể đến cách họ được nhìn nhận bởi người khác. Trong khi những người khác luôn di chuyển có thể thoải mái hơn đối với một số người, bước đi chắc chắn đảm bảo mọi người biết rằng những người lãnh đạo tự tin và thoải mái trong vai trò của họ, cũng như đảm bảo mọi người biết rằng họ “nhất quán”. Giao tiếp không chỉ bao gồm truyền đạt quan điểm của người lãnh đạo mà còn là việc lắng nghe quan điểm của người khác. Điều này có nghĩa là họ cần lắng nghe một cách hiệu quả, lấy được những gì họ có thể từ người khác và đảm bảo tình huống được cân nhắc và không chỉ một mặt với một bên liên tục nói chuyện.
Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo thời trang thiếu những kỹ năng quan trọng này vẫn có thể tìm cách thành công mà không cần những phẩm chất và phẩm chất mong muốn. Cung cấp cho nhân viên một chương trình thưởng đơn giản có thể đủ để khiến nhân viên làm việc ở mức tối ưu mà không cần cả công việc thúc đẩy bằng lời. Những chương trình thưởng và những thứ như vậy có thể thực sự được ưa chuộng trong các tình huống công việc nhàm chán và tẻ nhạt. Ví dụ, trong nhà máy, những chương trình thưởng này sẽ thúc đẩy mọi người làm nhanh những sản phẩm để nhận được phần thưởng từ tiền lương hoặc giải thưởng đã được quy định trước. Ngoài ra, sự sợ hãi bị trừng phạt là một phương pháp quan trọng để thúc đẩy ở nơi làm việc mặc dù nó không phải lúc nào cũng có liên quan đến vai trò lãnh đạo. Nó chỉ đơn giản là sự tiêu cực hoặc tự nghi ngờ có liên quan sau khi những mệnh lệnh được ban hành bởi người lãnh đạo thời trang. Người lãnh đạo trong ngành thời trang cũng có thể phụ thuộc vào may mắn và có thể phân công nhân viên cấp dưới để đưa ra quyết định cho người lãnh đạo. Điều này hiếm khi xảy ra, mặc dù rất nguy hiểm nếu nhân viên cấp dưới không có kinh nghiệm hoặc kiến thức cần thiết để đưa ra quyết định hiệu quả và có lý do. Tuy nhiên, việc ủy quyền có thể được chứng minh là rất thành công nếu chọn người phù hợp để giúp đưa ra quyết định.
Tổng hợp lại, trong bài viết này có thể thấy rằng có một loạt các phẩm chất và kỹ năng có thể được yêu cầu bởi nhà lãnh đạo thời trang. Tuy nhiên, có một số phương pháp để tránh việc có những phẩm chất và phẩm chất này, dù cho hiệu quả của chúng có thể không cao. Các đặc điểm của nhà lãnh đạo thời trang chỉ có thể được đánh giá một cách đúng đắn và công bằng trong các tình huống khác nhau, trong đó chúng hiệu quả nhất. Khi ngành thời trang thay đổi liên tục, có thể kết luận rằng các kỹ năng cần thiết sẽ thay đổi trong tương lai khi các nhu cầu về các nhiệm vụ cụ thể hoặc cả các vai trò mới được tạo ra và thay đổi trong quá trình phát triển. Tuy nhiên, luôn luôn quan trọng có một số kỹ năng cốt lõi. Ví dụ, giao tiếp là một kỹ năng yêu cầu suốt nhiều thập kỷ và các cấp lãnh đạo đều phải sử dụng để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy nhất và mang lại lợi nhuận tối đa có thể. Mặc dù một doanh nghiệp có thể có các thành phần khác nhau trong ngành công nghiệp thời trang, nhưng luôn là người lãnh đạo thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển trong tương lai. Điều này đặc biệt đúng với sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm thời trang.
Burns, J. M. (1978). Leadership. London: Harper & Row.
Fitzgerald, H. (n.d.). What Is A Fashion Leader. Truy cập ngày 20 tháng 3 năm 2016, từ eHow: http://www.ehow.com/info_10055602_fashion-leader.html
Johnson, J. (n.d.). Maslow’s Theory & Approach to Leadership Style. Truy cập ngày 20 tháng 3 năm 2016, từ eHow: http://www.ehow.com/info_7747722_maslows-theory-approach-leadership-style.html
Leadership Central. (2012, 10 tháng 3). Transactional Leadership Theories. Truy cập ngày 23 tháng 3 năm 2016, từ Leadership Central: http://www.leadership-central.com/transactional-leadership-theories.html#axzz43iR52B7F
Mind Tools Editorial Team. (2013). Fiedler’s Contingency Model. Truy cập ngày 20 tháng 3 năm 2016, từ Mind Tools: https://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
Mind Tools Editorial Team. (2013). Path-Goal Theory. Truy cập ngày 20 tháng 3 năm 2016, từ Mind Tools: https://www.mindtools.com/pages/article/path-goal-theory.htm
MONSTER. (2014). What skills are Retail employers looking for? Truy cập ngày 20 tháng 3 năm 2016, từ MONSTER Employment: http://www.monster.co.uk/career-advice/article/what-skills-are-retail-employers-looking-for
Queensland Government. (2014, 30 tháng 9). Communicating effectively for business. Truy cập ngày 23 tháng 3 năm 2016, từ Queensland Government Business Portal: https://www.business.qld.gov.au/business/running/managing-business-relationships/communicating-effectively-for-business
Ray, T. (2008). Making Sense of Managing Knowledge. Trong S. Little & T. Ray, Managing Knowledge (tr. 357). London: SAGE Publications Ltd.
